2024-11-21 09:19:22来源：jinnianhui金年会官网 作者：jinnian金年会官网
精通某产品线，某一专业领域为骨灰级玩家。系统设计能力，核心实验验证能力，市场敏锐能力，管理能力。保持学习和死磕到底的决心。
绝大多数IVD企业，仪器研发负责人的职位名称/头衔（Title），叫总监。有一些叫仪器研发（高级）副总裁/副总经理，或者叫仪器研发首席科学家/首席工程官，还有一些叫仪器研发总工程师/首席工程师，等等。有趣的是，首席工程官/首席工程师，英文缩写，也叫CEO。全称是：Chief Engineering Officer。
迈瑞招股书中所列，其工程师体系分为：工程师、资深工程师、主任工程师、资深主任工程师4个系列。黄工理解，一般来讲，工程师相当于管理职系中的职员级，资深工程师相当于主管级，主任工程师相当于经理级，资深主任工程师相当于部长级，首席工程师相当于总监级或副总裁级。首席工程师是指，职位最高的从事工程系统操作、设计、管理、评估能力的人员。
黄工检索猎聘网站，发现有不少IVD仪器研发总监的招聘。去除重复项，将招聘说明书（JD）各要素，分拆整理至Excel表，共有25个。可基于此表，做一些统计分析。能从一定程度，揭示仪器研发总监成长的蛛丝马迹。本文对各要素，做梳理可视化分析。力求为全国几万名各类IVD仪器研发工程师，展示一条进阶之路。
从应用领域看：一，分子生物学设备最多，有9个，占36%。其中测序仪2个、数字PCR2个，其余不清晰。二，化学发光、POCT、流式细胞仪、病理各有2个。三，剩余的，还有凝血、尿液、血栓弹力图、微流控、血糖/血脂等。
从工作城市看：北京、广州各有5个；上海、深圳、苏州、杭州各有3个；天津2个，成都和长沙各1个。可见都在几大城市群里，京津冀、长三角、珠三角、成渝，仪器研发活动比较活跃的地方。
从学历要求看：要求硕士及以上的，有15个；本科及以上的，有9个；博士以上的1个。仪器研发，是个技术活。对总监的要求，必然是更高的。学历代表基础理论的扎实性，是个门槛。当然仪器研发，是工程活动，需解决实际工程问题，需要在一个个实际项目中历练。书上理论，不一定能解决实际问题，但可开拓思路。
从薪资待遇看：统一按14薪算，①月薪25~50k，即年薪35~70w的，有15个，占60%。这说明大部分总监的年薪，不超过70w。当然有部分股权、期权，计算或不计算在薪酬里，这里另说。②月薪50-70k的，即年薪70~100w的，有8个，占32%。这些职位，来源于基因测序仪、数字PCR仪、流式细胞仪的厂家。③月薪70k以上，有1个，即年薪100w+的，这个职位好像是上市公司首席科学家。
从职位发布对象看：猎头16个，HR9个。这种关键职位，有时还是需要依靠一些有能力的猎头支持，扩大招聘范围，提升招聘效率，优中选优。
对25个在招岗位说明书，进行逐条分析，整理归纳。试图分析一下，总监们需要哪些能力，以及日常工作中该如何。 大致有6种能力：战略规划、技术开发、体系搭建、团队管理、沟通协调、软性素质。
（1） 依据公司整体战略，结合外部市场环境，执行前瞻性研究，探索新技术在诊断领域应用，为公司提供决策信息
（2）依照公司发展战略规划和经营目标，制订研发部门工作目标与计划、监督、指导、控制各项目研发的实施，并提供必要支持
（4）持续跟进行业新技术，掌握行业前沿技术信息，并根据公司需要提出可能实施的战略及规划，主导本领域的新结构、新技术、新工艺等研究，根据法规标准和公司产品属性的技术特点，制定并牵头完成可行的新产品、新合作项目测评工作
（5）主持公司新产品技术可行性分析工作，对新产品的技术可行性负责，对产品的各种成本，可维护性、实用便利性、可生产性等进行评估审核
（6）负责产品设计开发的策划、组织和实施，新产品开发、中试、性能验证、转产等工作，按期交付输出成果
（7）结合公司资源及实际开发能力，对产品的硬件、软件、结构、材料及关键零部件选型等方面的设计方案进行审核，制定合理的新产品推进时间目标及任务节点，管控研发获证前整个开发过程，并给予项目成员必要的技术支持
（8）主导建立公司研发管理体系，配合完善注册法规、生产工艺体系，完善项目管理与技术管理制度流程，完善技术规范与标准并组织实施
（9）负责组织技术类文件的编制，包括图纸、工艺文件、作业指导书、检验规范、操作规程、产品企业标准、验收规则等，完善专利管理体系
（10）根据公司发展战略及市场开拓目标的需要，规划并主持仪器研发部工作，包括团队组建、工作分配、人员培养、绩效管理、内部培训等
（11）执行公司管理政策，并对仪器研发部团队建设，进行任务周期性规划，参与相关部门的仪器产品市场开拓的策划工作
（12）推动建设研发人才梯队，积极有效推动跨部门沟通和协同，确保研发部门“人力”和”物力“良性循环，提高生产效率
（13）与试剂研发部协同合作，特别是解决在封闭系统项目研发中的问题，组织原产品的方案分析，拟定需改进的功能模块
（16）有大局观，具有良好的团队合作精神，较强的责任心和良好的服务意识和组织能力，工作态度认真，能够接受挑战，可以承担较大的工作压力
（17）具备战略思维、创新思维，较强的上进心、谨慎仔细的工作态度，良好的独立工作及学习能力、语言表达及人际沟通能力
（18）有创业精神、开拓精神，认同公司的价值观和企业文化，以公司利益为重，愿意和公司共同发展，能承受工作压力
以下是黄工与研发总监朋友，沟通交流、思考总结而来。不完全正确，可以理解为黄工的一些体会吧。 可以概括为6个专家：技术专家、工具箱专家、团队管理专家、技术管理专家、内部运营专家、外部运作专家。
我们讲，专家都有一个出身。他在某个领域，做的很精，扎的足够深。前几篇文章，我们分析了，IVD仪器研发人才的专业背景。大多数，来自以下专业：数学、系统工程、力学、物理学、控制工程、生物医学工程、材料科学、机械工程、动力与电气工程、电子与通信工程、计算机工程、仪器仪表等。
对于IVD仪器研发总监，首先得是一名技术专家。比如，你得是系统专家、机械专家、电子专家、软件专家、电气专家、光学专家、流体专家、算法专家、测试专家，等等。这些能成为专家的人，大多数，学历层次、学习能力、工作悟性，都相当高、相当强。至少，我身边的总监朋友，他们中有三分之二以上，都是985/211名校。全部本科以上，一部分硕士（全日制或在职），绝少数是博士（一般是全日制）。
专家，意味着他的基本功扎实。在其专业技术领域，有10年以上积累和造诣。他领域内的问题，基本可以解决。要成为IVD仪器研发总监，先成长为技术专家。
这里的工具箱，是指解决研发问题的，一整套方、技巧和手段。日常生活中，基本上每家每户都有一个工具箱。里边一般收藏着，螺丝刀、扳手、卷尺、测电笔、电钻、锤子、钳子等工具。道理很简单，工具箱藏品越多，所能应对生活中的突发事件，解决的问题也更多。仪器研发工具箱。大概是指有多少个项目，是从0到1的，是从立项到产品上市、甚至退市，负责过一台仪器的全生命周期管理。管理的周期越长，遇到的问题越多，积累的经验也会越丰富。今后遇到同类问题，也会举一反三，提出解决方案处理好。
仪器研发最小的单元，也有7-10人。既然是个跨专业的团队性作战，协作、分工、配合就显得异常重要。而团队负责人，需要有很强的协调能力。协同不同专业工程师开展研发活动。需要非常了解每一名团队成员，根据他们的专业实力、研发思维、工作风格、个人性格等，做好任务分工、项目推进。因此在一个50-100人的初创公司，要想成为一名研发总监，至少得管过20人以上，跨专业的研发团队。如果是已上市公司，研发团队管理人数，则要求50人-70人，甚至上百、上千人。
技术栈是一个IT 术语，指某项工作或某个职位，需要掌握的一系列技能组合的统称。一般讲，研发一台仪器，需要7-10种技术栈。大概有：系统、机械、电子、软件、电气、嵌入式、液路、光学、整机测试、软件测试等。技术栈按照技术精通程度，粗略分3个梯队：
那么，要想成为一名仪器研发总监，需要在6-8年里，将第一梯队技能，练到炉火纯青。再用3-5年时间，将第二梯队技能，练地非常熟练。最后用2-5年时间，把第三梯队技能，练习掌握。当然这些近的训练和获得，不是说单独割裂，是讲学习、运用该技术的时长。一年里，可能有几个技术，同时练习运用。这么看，研发总监，最年轻是32岁以上；大多数，是在35-38岁升任总监的。
昨天的文章，分析了仪器研发流程。研发一台仪器，少得十几道流程，多则几十道、上百道，相当繁杂。作为研发总监，除了协调好研发中心运作外，还需要跟公司内部，其他部门打交道，调动好其他部门资源，一起协同研发。在一家公司里，以研发部门界定，对内协调好，各工程师的研发进展；对外协调好，各职能部门的资源调配。毕竟，研发一台仪器，是一项系统性工程。单靠某人、某个部门、某个团队，是完全不行的。需要依靠，整个系统同心协力。
人力部门，负责招人、管人、留人等。市场部门，负责研究用户有什么需求。产品部门，负责研究，优秀同行是怎么做的。供应链部门，负责优选材料，买材料。生产部门，负责小试、中试，研究工艺放大。注册部门，负责产品注册申报等。
外部协调，相对公司内部而言。运作，是一种调动资源、掌控资源的能力。黄工理解，外部运作，更多是对外部资源、外部力量的借力使力。注册、法规、体系，有相关专业部门去做。这里所指，是要熟悉国家器审中心（CMDE）发布的一些，行业法规、标准、规范、体系内容等，在研发阶段，从宏观上、研发框架上，做好合规处理。还要与高校、科研院所、专利机构、医疗机构等沟通，一些技术项目的引进、合作、审评审批等等，可能要参与其中。
IVD仪器研发组织架构，有3种典型模式。由此出发，展望一下研发工程师到总监的晋级之路。目前常见有3种研发组织模式。一是，直线职能式。现在比较少有了，管理和信息传递呈线性，在企业发展早期中，会有此类模式。二是，研发集体决策式。这个模式，在一些中大型企业中，比较常见。介于直线式与项目式之间。有一定的优势。三是，项目矩阵式。这个在超大型企业中，很常见。此时企业已经有诸多产品线，需要进行分类管理。当然，此类模式在一些中小型企业中也有应用。
从组织管理模式，来看看工程师进阶之路。目前所了解的，各大IVD企业中，仪器研发总监年龄，普遍在35~45岁之间，大约出生于1978年~1988年。从毕业起，到升任总监。一般本科需要15~18年，硕士需要12~15年，博士至少10年。一般来说，完整经历一个项目，需要1~3年，换算下来，从工程师到总监，至少要完整经历、后期主导3~10个项目。
（一）一名985/211本科毕业的机械工程师，小张，毕业头3年，干完了一个项目。因表现不错，且日常好学，很快就获提升为中级工程师，此时管理两三个毕业生。再干3年，刚好空缺一个机械主管位置，领导看其聪慧好学且勤奋，也有一定团队管理能力，再次提拔为机械主管，此时管理几个机械小组。
（二）又过3年，公司发展不错，一下子来了几个订单。研发总监和人事总监看到张工，是个可培养的研发后备，想着给他个机会考察一番。先从助理系统工程师做起，一年后取代转正，成为独挡一面的项目经理。此时，张工已经32了。毕业至今，过去了10年。这期间，张工利用机会，广泛学习了电子、软件、流体、光学、注册等知识和技能，个人技术能力更加综合、更加完善。
（三）正是当打之。
